Blue Ocean Strategi Trening Ppt

Hva er Blue Ocean Strategy Bedrifter bør fokusere mindre på sine konkurrenter og mer på alternativer. De bør også fokusere mindre på sine kunder, og mer på ikke-kunder eller potensielle nye kunder. Related How-Tos Tilpasset fra 8220The Wall Street Journal Guide til Management8221 av Alan Murray, publisert av Harper Business. Den raske tempoet i innovasjon og endring de siste årene har ført forskere og ledere til å søke etter en tilnærming til strategi som er mer dynamisk enn Harvard Professor Michael Porters klassiske fem krefter. En av de mest vellykkede arbeidet med å gjøre det er boken Blue Ocean Strategy, ved W. Chan Kim og Renee Mauborgne. Mens han unngår bruk av Mr. Porters navn, angriper Kim og fru Mauborgne ham likevel på hodet og argumenterer for at de fem kreftanalysene er en formel for å forbli i røde hav, hvor haiene konkurrerer nådesløst for handlingen. Nøkkelen til eksepsjonell forretningssuksess, sier de, er å omdefinere konkurransevilkårene og flytte inn i det blå havet, hvor du har vannet til deg selv. Målet med disse strategiene er ikke å slå konkurransen, men å gjøre konkurransen irrelevant. Blant eksemplene som de citerer, er Cirque du Soleil, det kanadiske selskapet som omdefinerte dynamikken til en nedadgående sirkusindustri på 1980-tallet. Under konvensjonell strategianalyse var sirkusindustrien en taper. Star performers hadde leverandør makt over selskapet. Alternative former for underholdning, fra sportsbegivenheter til hjemmeunderholdningssystemer, var relativt billige og i økende grad. Videre økte dyrerettighetsgrupper økt press på sirkusene for deres behandling av dyr. Cirque du Soleil eliminert dyrene og reduserte betydningen av individuelle stjerner. Det skapte en ny form for underholdning som kombinerte dans, musikk og atletisk ferdighet til å appellere til et oppskalert voksen publikum som hadde forlatt det tradisjonelle sirkuset. I stedet for fem krefter snakker Kim og fru Mauborgne om fire tiltak som kan hjelpe deg med å skape en blå havstrategi. Handlingene finner du ved å svare på disse spørsmålene: 8211 Hvilke av faktorene som bransjen tar for gitt, bør fjernes. For Cirque du Soleil som inkluderte dyr, stjernespillere og de tre separate ringene. 8211 Hvilke faktorer som skal reduseres godt under bransjestandarden Cirque du Soleil redusert mye av spenningen og faren forbundet med konvensjonelle sirkuser. 8211 Hvilke faktorer bør heves godt over bransjestandarden Cirque du Soleil økte entydigheten av lokalet ved å utvikle sine egne telt, i stedet for å utføre innenfor rammen av eksisterende arenaer. 8211 Hvilke faktorer skal opprettes som bransjen aldri har tilbudt Cirque du Soleil introduserte dramatiske temaer, kunstnerisk musikk og dans, og et mer oppskalert, raffinert miljø. Kim og Mauborgne hevder at bedrifter bør fokusere mindre på sine konkurrenter og mer på alternativer, de bør også fokusere mindre på sine kunder, og mer på ikke-kunder eller potensielle nye kunder. Relaterte WSJ-artikler og blogginnlegg: Blue Ocean Strategy Executive Summary Til tross for en langsiktig nedgang i sirkusindustrien, økte Cirque du Soleil inntektene 22 ganger de siste ti årene ved å gjenoppfinne sirkuset. I stedet for å konkurrere innen den eksisterende industris grenser eller forsøke å stjele kunder fra konkurrenter, utviklet Cirque ubestemt markedsplass som gjorde konkurransen irrelevant. Cirque opprettet hva forfatterne kaller et blått hav, en tidligere ukjent markedsplass. I blå hav er etterspørselen skapt i stedet for å bekjempes. Det er god mulighet for vekst som er både lønnsomt og raskt. I de røde havene er det allerede i alle bransjer som konkurrerer med å gripe for en større andel av begrenset etterspørsel. Etter hvert som markedsplassen blir mer overfylt, øker prospekter for fortjeneste og vekst. Produktene blir til varer, og økende konkurranse gjør at vannet er blodig. Det er to måter å lage blå hav. Den ene er å lansere helt nye bransjer, som eBay gjorde med online-auksjoner. Men det er mye mer vanlig for et blått hav som skal opprettes fra et rødt hav når et selskap utvider grensen til en eksisterende industri. Ved å studere mer enn 150 blå havskapelser i over 30 næringer oppdaget forfatterne at de tradisjonelle enhetene av strategisk analyse8212virksomhet og begrenset bruk for å forklare hvordan og hvorfor blåhavene er opprettet. Den mest hensiktsmessige analysenheten er det strategiske trekket, settet med ledelseshandlinger og beslutninger som er involvert i å gjøre et stort markedskrepet forretningsutbud. Opprette blå hav bygger byggemerker. Så kraftig er den blå havsstrategien, faktisk, at et blått havs strategiske trekk kan skape merkevarekapital som varer i flere tiår. Ideen i korthet Den beste måten å drive lønnsom vekst Stopp konkurrere i overfylte næringer. I de røde havene. bedrifter prøver å overgå konkurrenter til å få tak i større skiver av eksisterende etterspørsel. Etter hvert som rommet blir stadig overfylt, øker profitt og vekstutsikter. Produktene blir kommoditert. All-mer-intens konkurranse gjør vannet blodig. Hvordan unngå svin Kim og Mauborgne anbefaler å skape blå oceaner ubestridte markedsplasser hvor konkurransen er irrelevant. I blåhavene oppdager du og fanger ny etterspørsel, og du gir kundene et verdifall, samtidig som kostnadene dine blir strømlinjeformet. Resultat Kraftig fortjeneste, rask vekst og merkevarekapital som varer i flere tiår mens rivaler krypterer for å fange opp. Vurder Cirque du Soleilwhich oppfunnet en ny industri som kombinerte elementer fra tradisjonelle sirkus med elementer trukket fra sofistikert teater. På bare 20 år rak Cirque inn i inntekter som Ringling Bros og Barnum Amp Baileythe Worlds ledende circusneeded mer enn et århundre for å oppnå. Ideen i praksis Hvordan begynne å lage blåhavene Kim og Mauborgne tilbyr disse forslagene: Forstå logikken bak den blå havstrategien Logikken bak den blå havstrategien er kontraintuitiv: Det handler ikke om teknologiinnovasjon. Blåhavene skyldes sjelden resultat av teknologisk innovasjon. Ofte eksisterer den underliggende teknologien allerede, og blå havsskapere knytter den til hva kjøpere verdsetter. Compaq brukte for eksempel eksisterende teknologi for å opprette sin ProSignia-server, som ga kjøpere to ganger filens og utskriftskapasiteten til minikomputeren til en tredjedel av prisen. Du trenger ikke å våge deg i fjerne farvann for å skape blått hav. De fleste blåhavene er opprettet fra innsiden, ikke utenfor, de røde havene i eksisterende næringer. Entreprenører lager ofte blå hav i sine kjernevirksomheter. Tenk på megapleksene introdusert av AMCan etablert spiller i filmteaterindustrien. Megaplexer ga filmopplevelser spektakulære visningserfaringer i teaterkomplekser i stadionstørrelse til lavere kostnader til teatereiere. Bruk Blue Ocean Strategic Moves Slik bruker du strategiske strategier for blått hav: Bruk aldri konkurransen som referanse. I stedet gjør konkurransen irrelevant ved å skape et sprang i verdi for både deg selv og dine kunder. Ford gjorde dette med Model T. Ford kunne ha forsøkt besting de fasjonable, tilpassede bilene som rike folk kjøpte for helgen, jaunts på landsbygda. I stedet tilbød den en bil for daglig bruk som var langt rimeligere, varig og enkel å bruke og fikse enn konkurrentene. Modell T-salg boomed, og Ford's markedsandel økte fra 9 i 1908 til 61 i 1921. Redusere kostnadene dine samtidig som kundene gir mer verdi. Cirque du Soleil utelatt kostbare elementer av tradisjonelt sirkus, som dyrehandlinger og gangkonsesjon. Den reduserte kostnadsstrukturen gjorde det mulig å levere sofistikerte elementer fra teater som appellerte til voksen audiencessuch som temaer, originale poeng og fortryllende sett, som alle endrer år til år. Merværdet lokket voksne som ikke hadde gått i et sirkus i mange år og lokket dem til å komme tilbake hyppigere ved å øke inntektene. Ved å tilby det beste sirkus og teater skapte Cirque et markedsrom som ennå ikke har noe navn og ingen likeverd. Guy Laliberteacute er nå en konsernsjef for en av Canadas største kultureksport, Cirque du Soleil. Cirque, som ble grunnlagt i 1984 av en gruppe street performers, har arrangert dusinvis av produktioner sett av rundt 40 millioner mennesker i 90 byer rundt om i verden. I løpet av 20 år har Cirque oppnådd inntekter som Ringling Bros og Barnum Amp Baileythe Worlds ledende circustook mer enn et århundre for å oppnå. Cirques rask vekst skjedde i en usannsynlig setting. Sirkusvirksomheten var (og er fortsatt) i langsiktig nedgang. Alternative former for underholdningshendelser, TV - og videospillere danner en voksende skygge. Barn, senteret til sirkus-publikum, foretrukket PlayStations til sirkushandlinger. Det var også stigende følelser, drevet av dyrerettighetsgrupper, mot bruk av dyr, tradisjonelt en integrert del av sirkuset. På forsyningssiden kunne stjernene som Ringling og de andre sirkusene stolte på for å trekke i folkemengdene ofte nevne sine egne vilkår. Som et resultat ble industrien rammet av stadig avtagende publikum og økende kostnader. Hva mer vil noen ny aktør i denne virksomheten konkurrere mot en formidabel bedrift som i de fleste forrige århundre hadde satt bransjestandarden. Hvordan har Cirque økt inntektene med en faktor på 22 i løpet av de siste ti årene i et slikt attraktivt miljø. Tagget for en av de første Cirque-produktioner er avslørende: Vi gjenoppfinner sirkuset. Cirque gjorde ikke pengene sine ved å konkurrere innen den eksisterende industris grenser eller ved å stjele kunder fra Ringling og de andre. I stedet skapte det ubestemt markedsplass som gjorde konkurransen irrelevant. Det trakk seg inn i en helt ny gruppe kunder som tradisjonelt var noncustomers av industryadults og bedriftskunder som hadde vendt seg til teater, opera eller ballett, og var derfor forberedt på å betale flere ganger mer enn prisen på en konvensjonell sirkusbillett for en enestående underholdningserfaring. For å forstå karakteren av Cirques prestasjon, må du innse at forretningssuniverset består av to forskjellige romtyper, som vi tenker på som røde og blå hav. Røde hav representerer alle næringer som eksisterer i dag, den kjente markedsplassen. I røde hav er bransjegrenser definert og akseptert, og spillets konkurransebegrensninger er godt forstått. Her prøver bedrifter å overgå sine konkurrenter for å få tak i en større andel av eksisterende etterspørsel. Etter hvert som rommet blir mer og mer overfylt, blir prospekter for fortjeneste og vekst redusert. Produktene blir til varer, og økende konkurranse gjør at vannet er blodig. Blåhavene betegner alle næringene som ikke eksisterer i dag, den ukjente markedsplassen, uberørt av konkurranse. I blå hav er etterspørselen skapt i stedet for å bekjempes. Det er god mulighet for vekst som er både lønnsomt og raskt. Det er to måter å lage blå hav. I noen få tilfeller kan selskaper gi opphav til helt nye bransjer, som eBay gjorde med online-auksjonen. Men i de fleste tilfeller opprettes et blått hav fra et rødt hav når et selskap endrer grensen til en eksisterende industri. Som det kommer til syne senere, er dette hva Cirque gjorde. Ved å bryte gjennom grensen, som tradisjonelt adskiller sirkus og teater, skapte det et nytt og lønnsomt blått hav fra det røde hav av sirkusindustrien. I blå hav er etterspørselen skapt i stedet for å bekjempes. Det er god mulighet for vekst som er både lønnsomt og raskt. Cirque er bare en av mer enn 150 blå havet kreasjoner som vi har studert i over 30 næringer, ved hjelp av data som strekker seg tilbake i mer enn 100 år. Vi analyserte selskaper som skapte de blå oceanene og deres mindre vellykkede konkurrenter, som ble fanget i røde hav. Ved å studere disse dataene har vi observert et konsistent mønster av strategisk tenkning bak etableringen av nye markeder og næringer, det vi kaller blå havstrategi. Logikken bak blått havsstrategi deler med tradisjonelle modeller fokusert på å konkurrere i eksisterende markedsplass. Faktisk kan det hevdes at ledere som ikke klarer å forstå forskjellene mellom rød og blå havstrategi, ligger bak vanskelighetene som mange bedrifter støter på når de prøver å bryte seg fra konkurransen. I denne artikkelen presenterer vi begrepet Blue Ocean Strategy og beskriver sine definerende egenskaper. Vi vurderer resultatene og vekstkonsekvensene av de blå havene og diskuterer hvorfor deres opprettelse er en voksende nødvendighet for selskapene i fremtiden. Vi tror at en forståelse av den blå havstrategien vil hjelpe dagens selskaper da de sliter med å trives i et akselerert og voksende forretningsunivers. Blå og røde hav Selv om begrepet kan være nytt, har blåhavene alltid vært med oss. Se tilbake 100 år og spør deg selv hvilke bransjer som er kjent i dag, var da ukjente. Svaret: Bransjer som grunnleggende som biler, musikkopptak, luftfart, petrokjemikalier, farmasøytiske produkter og ledelseskonsultasjon var ukjente eller hadde nettopp begynt å dukke opp. Nå snu klokken tilbake bare 30 år og spør deg selv det samme spørsmålet. Igjen, en rekke multibillion dollar bransjer hoppe ut: fond, mobiltelefoner, bioteknologi, rabatt detaljhandel, express pakke levering, snowboards, kaffebarer og hjemmevideoer, for å nevne noen. Bare tre tiår siden eksisterte ingen av disse næringene på en meningsfull måte. Denne gangen, sett klokken fremover 20 år. Spør deg selv: Hvor mange bransjer som er ukjente i dag, vil eksistere da Hvis historien er en fremtidsprognoser, er svaret mange. Bedrifter har stor kapasitet til å skape nye næringer og gjenskape eksisterende, et faktum som reflekteres i de dype endringene som har vært nødvendige i måten bransjer er klassifisert på. Det halve århundre gamle Standard Industrial Classification (SIC) systemet ble erstattet i 1997 av det nordamerikanske industri klassifiseringssystemet (NAICS). Det nye systemet utvidet de ti SIC-bransjene til 20 for å gjenspeile de fremvoksende realitetene i nye industriområderblå hav. Tjenestesektoren under det gamle systemet, for eksempel, er nå syv sektorer som spenner fra informasjon til helsevesen og sosialhjelp. Gitt at disse klassifikasjonssystemene er utformet for standardisering og kontinuitet, viser en slik erstatning hvor viktig en kilde til økonomisk vekst skapelsen av blåhavene har vært. Ser frem til, det virker klart for oss at blåhavene vil forbli motoren for vekst. Utsikter i de fleste etablerte markedsrommene er redusert, og øker stadig. Teknologiske fremskritt har vesentlig forbedret industriproduktiviteten, slik at leverandørene kan produsere en rekke produkter og tjenester uten fortilfelle. Og som handelsbarrierer mellom nasjoner og regioner faller og informasjon om produkter og priser blir umiddelbart og globalt tilgjengelig, fortsetter nisjemarkeder og monopolområder å forsvinne. Samtidig er det lite bevis på en økning i etterspørselen, i hvert fall i de utviklede markedene, hvor de siste FN-statistikkene til og med peker til fallende befolkninger. Resultatet er at i flere og flere næringer er tilbudet overtakende etterspørsel. Denne situasjonen har uunngåelig fremskyndet kommoditisering av produkter og tjenester, stoked price wars og krympet fortjeneste marginer. Ifølge nyere studier har store amerikanske merkevarer i en rekke produkt - og tjenestekategorier blitt mer og mer like. Og ettersom merkene blir mer like, baserer folk i økende grad kjøp på valg. Folk insisterer ikke lenger, som tidligere, at deres vaskemiddel er Tide. De holder heller ikke nødvendigvis til Colgate når det er en spesiell kampanje for Crest, og omvendt. I overfylte næringer blir differensierende merker vanskeligere både i økonomiske oppgang og i nedgangstider. Paradoksen av strategi Dessverre synes de fleste selskaper å være i deres røde hav. I en undersøkelse av virksomhetslanseringer i 108 selskaper fant vi at 86 av disse nye ventures var line extensionsincremental forbedringer av eksisterende bransjetilbud og bare 14 var rettet mot å skape nye markeder eller næringer. Mens linjeutvidelser utgjorde 62 av de totale inntektene, leverte de bare 39 av det totale resultatet. Derimot har de 14 investerte i å skape nye markeder og næringer levert 38 av de totale inntektene og en oppsiktsvekkende 61 av totalresultatet. Så hvorfor den dramatiske ubalansen til fordel for de røde havene En del av forklaringen er at bedriftens strategi er sterkt påvirket av sine røtter i militærstrategi. Strategiens meget språk er dypt gjennomsyret av militære referansesjef, lederoffiserer i hovedkvarteret, tropper på frontlinjen. Beskrevet på denne måten, handler strategien om rød havskonkurranse. Det handler om å konfrontere en motstander og kaste ham av en slagmark med begrenset territorium. Blå havsstrategi handler derimot om å drive forretninger der det ikke er konkurrent. Det handler om å skape nytt land, ikke å dele opp eksisterende land. Fokusering på det røde havet betyr derfor å akseptere de viktigste begrensningsfaktorene for kranglet terreng og behovet for å slå en fiende for å lykkes. Og det betyr at nektet den særegne styrken i næringslivet kapasiteten til å skape nytt marked som ikke er bestrøket. Tendensen til bedriftens strategi å fokusere på å vinne mot rivaler ble forverret av meteorisk oppgang av japanske selskaper i 1970- og 1980-tallet. For første gang i bedriftshistorie ble kunder forlatt vestlige selskaper i kjedene. Som konkurranse montert på den globale markedet, oppstod en rekke røde havsstrategier, og alle hevdet at konkurransen var kjernen i bedriftens suksess og fiasko. I dag snakker man knapt om strategi uten å bruke konkurransespråket. Begrepet som best symboliserer dette er konkurransefortrinn. I konkurranseutsatt verdenssyn er selskapene ofte drevet for å overgå konkurrenter og fange større aksjer i eksisterende markedsplass. Selvfølgelig teller konkurranse. Men ved å fokusere på konkurranse har forskere, bedrifter og konsulenter ignorert to meget viktige, og vi vil argumentere for langt mer lukrative aspekter av strategi: Den ene er å finne og utvikle markeder hvor det er lite eller ingen konkurranseblå oceaner, og den andre er å utnytte og beskytte blå hav. Disse utfordringene er svært forskjellige fra dem som strategene har viet mest oppmerksomhet til. Et øyeblikksbilde av Blue Ocean Creation Denne tabellen identifiserer de strategiske elementene som var felles for blå havskapelser i tre forskjellige bransjer i ulike epoker. Det er ikke ment å være omfattende i dekning eller uttømmende innhold. Vi valgte å vise amerikanske næringer fordi de representerte det største og minst regulerte markedet i vår studieperiode. Mønsteret av blå havskjøp eksemplifisert av disse tre næringene er i samsvar med det vi observerte i de andre næringene i studien vår. Mot blå havstrategi Hvilken slags strategisk logikk er nødvendig for å veilede etableringen av blåhavene For å svare på det spørsmålet, så vi tilbake over 100 års data om blått havskapelse for å se hvilke mønstre som kunne sees. Noen av våre data presenteres i utstillingen A Snapshot of Blue Ocean Creation. Den viser en oversikt over viktige blå havskapelser i tre næringer som nærmer folkets liv: autoshow folk kommer til arbeid datamaskiner som folk bruker på jobb og kinoer hvor folk går etter jobb for å trives. Vi fant ut at: Blåhavene handler ikke om teknologiinnovasjon. Ledende teknologi er noen ganger involvert i etableringen av blå hav, men det er ikke en definerende funksjon av dem. Dette er ofte sant selv i industrier som er teknologiintensive. Som utstillingen viser, var i alle de tre representative næringene sjeldne resultatet av teknologisk innovasjon i seg selv den underliggende teknologien ofte allerede eksistert. Even Fords revolusjonerende forsamlingslinje kan spores til kjøttpakkeindustrien i Amerika. Som de som er innenfor bilindustrien, oppsto de blå havene i datamaskinindustrien ikke alene gjennom teknologiinnovasjoner alene, men ved å knytte teknologi til hvilke kjøpere som er verdsatt. Som med IBM 650 og Compaq PC-serveren, involverte dette ofte forenkling av teknologien. Innehavere lager ofte blå hav og vanligvis innenfor sine kjernevirksomheter. GM, de japanske bilprodusentene og Chrysler ble etablert spillere da de opprettet blåhav i bilindustrien. Så var CTR og senere inkarnasjon, IBM, og Compaq i dataindustrien. Og i kinoindustrien kan det samme sies om palassteatre og AMC. Av de selskapene som er oppført her, var bare Ford, Apple, Dell og Nickelodeon nye aktører i deres bransjer de tre første var oppstart, og den fjerde var en etablert spiller som gikk inn i en bransje som var ny. Dette antyder at etablerte bedrifter ikke er ulempe ved å skape nye markedsplasser. Videre var de blå havene som ble gjort av fastboende, vanligvis innenfor deres kjernevirksomhet. Faktisk, som utstillingen viser, er de fleste blåhavene opprettet fra innsiden, ikke utenfor, røde hav av eksisterende næringer. Dette utfordrer visningen om at nye markeder er i fjerne farvann. Blå hav er rett ved siden av deg i alle bransjer. Bedrift og industri er feil analyseenheter. De tradisjonelle enhetene av strategisk analyse selskap og industryhave liten forklarende kraft når det gjelder å analysere hvordan og hvorfor blå hav er opprettet. Det er ingen konsekvent utmerket selskap det samme selskapet kan være strålende på en gang og forkastet på en annen. Hvert selskap stiger og faller over tid. På samme måte er det ingen stadig utmerkede bransjer, relativ attraktivitet drives i stor grad av etableringen av blåhavene fra dem. Med samme forfatteres ledelse W. Chan Kim og Reneacutee Mauborgne En systematisk tilnærming for å avdekke hvilke ledelseshandlinger og aktiviteter som vil inspirere ansatte. Den mest hensiktsmessige analysenheten for å forklare etableringen av blåhavene er den strategiske løsningen av ledelseshandlinger og beslutninger som er involvert i å gjøre et stort markedskrepet forretningsutbud. Compaq, for eksempel, anses av mange for å være mislykket fordi det ble anskaffet av Hewlett-Packard i 2001 og sluttet å være et selskap. Men firmaets endelige skjebne gjør ikke det klare strategiske trekket Compaq gjort som førte til etableringen av multibillion-dollar markedet i PC-servere, et trekk som var en viktig årsak til selskapets kraftige comeback på 1990-tallet. Opprette blå hav bygger byggemerker. Så kraftig er den blå havstrategien at et blått havs strategiske trekk kan skape merkevarekapital som varer i flere tiår. Nesten alle selskapene som er oppført på utstillingen, blir husket i liten grad for de blå havene de opprettet for lenge siden. Svært få mennesker i live var i dag da den første modellen T rullet av Henry Fords forsamlingslinje i 1908, men selskapets merkevare drar fortsatt fordel av det blå havet. IBM er også ofte betraktet som en amerikansk institusjon i stor grad for de blå havene som ble opprettet i beregning av 360-serien, var dens likhet med modellen T. Våre funn er oppmuntrende for ledere i de store etablerte selskapene som tradisjonelt sett settes som ofrene av ny markedsplass skapelse. For det de avslører er at store RampD-budsjetter ikke er nøkkelen til å skape ny markedsplass. Nøkkelen er å gjøre de riktige strategiske trekkene. Hva mer, bedrifter som forstår hva som driver et godt strategisk trekk, vil være godt posisjonert for å skape flere blå hav over tid, og dermed fortsette å levere høy vekst og fortjeneste over en vedvarende periode. Opprettelsen av blå hav, med andre ord, er et produkt av strategi og som sådan er veldig mye et produkt av lederaksjon. De definerende egenskapene Vår forskning viser flere vanlige egenskaper på tvers av strategiske trekk som skaper blå hav. Vi fant at skaperne av blåhavene, i skarp kontrast til selskaper som spiller etter tradisjonelle regler, aldri bruker konkurransen som referanse. I stedet gjør de det irrelevante ved å skape et sprang i verdi for både kjøpere og selskapet selv. (Utstillingen Red Ocean Versus Blue Ocean Strategy sammenligner de viktigste egenskapene til disse to strategimodellene.) Kanskje den viktigste egenskapen ved den blå havstrategien er at den avviser grunnleggende tenet for konvensjonell strategi: at det eksisterer en avregning mellom verdi og kostnad . I følge denne avhandlingen kan bedrifter enten skape større verdi for kunder til en høyere pris eller skape rimelig verdi til en lavere pris. Strategien er med andre ord i hovedsak et valg mellom differensiering og lav pris. Men når det gjelder å skape blått hav, viser bevisene at vellykkede selskaper forfølger differensiering og lave kostnader samtidig. For å se hvordan dette er gjort, la oss gå tilbake til Cirque du Soleil. På tidspunktet for Cirques debut sirkus fokusert på benchmarking hverandre og maksimere sine aksjer av svindende etterspørsel ved å tilpasse tradisjonelle sirkus handlinger. Dette inkluderte å forsøke å sikre flere og bedre kjente clowner og løve tamers, innsats som reiste sirkusene koster strukturen uten å vesentlig endre sirkus opplevelse. Resultatet var stigende kostnader uten økende inntekter og en nedadgående spiral i total sirkus etterspørsel. Skriv inn Cirque. I stedet for å følge den konvensjonelle logikken for å overgå konkurransen ved å tilby en bedre løsning på det oppgitte problemet, opprettholde et sirkus med enda større moro og thrillsit selve problemet ved å tilby folk morsom og spennende sirkus og den intellektuelle raffinement og kunstneriske rikdom av teater. Ved utformingen av forestillinger som landet begge disse slagene, måtte Cirque revurdere komponentene i det tradisjonelle sirkustilbudet. Hva selskapet fant var at mange av elementene som var avgjørende for morsom og spenningen i sirkuset, var unødvendige og i mange tilfeller kostbare. For eksempel tilbyr de fleste sirkuser dyrehandlinger. Disse er en stor økonomisk byrde, fordi sirkusene må utelukkes ikke bare for dyrene, men også for trening, sykepleie, bolig, forsikring og transport. Likevel fant Cirque at appetitten til dyreforsøk var raskt avtagende på grunn av økende offentlig bekymring for behandling av sirkusdyr og etikken til å vise dem. På samme måte skjønte Cirque, selv om tradisjonelle sirkuser fremmer sine utøvere som stjerner, at publikum ikke lenger tenkte på sirkusartister som stjerner, i hvert fall ikke i filmstjernen. Cirque gjorde unna med tradisjonelle tre-ringshows også. Ikke bare skapte disse forvirring blant tilskuerne tvunget til å skifte oppmerksomhet fra en ring til en annen, de økte også antall utøvende kunstnere som trengs, med åpenbare kostnadsimplikasjoner. Og mens ganggangskonsesjonen viste seg å være en god måte å generere inntekter, forhøyet de høye prisene foreldrene fra kjøp og fikk dem til å føle at de ble tatt på tur. Cirque fant at den varige allure av det tradisjonelle sirkuset kom ned til bare tre faktorer: klovnene, teltet og de klassiske akrobatiske handlingene. Så Cirque holdt klovnene, mens de skiftet humor fra bøllepinne til en mer fortryllende, sofistikert stil. Det glamoriserte teltet, som mange sirkuser hadde forlatt til fordel for leide steder. For å innse at teltet, mer enn noe annet, fanget magasinet i sirkuset, designet Cirque dette klassiske symbolet med en strålende ekstern overflate og et høyt publikumskomfort. Borte var sagflis og harde benker. Akrobater og andre spennende utøvere ble beholdt, men Cirque reduserte sine roller og gjorde deres handlinger mer elegante ved å legge til kunstnerisk stil. Selv da Cirque fjernet noen av de tradisjonelle sirkustilbudene, injiserte det nye elementer trukket fra teaterverdenen. For eksempel, i motsetning til tradisjonelle sirkuser som inneholder en rekke ikke-relaterte handlinger, virker hver Cirque-opprettelse som en teaterforestilling ved at den har et tema og en historielinje. Selv om temaene er bevisst vage, bringer de harmoni og et intellektuelt element til handlingene. Cirque låner også ideer fra Broadway. For eksempel, i stedet for å sette på det tradisjonelle showet for en gang for alle, monterer Cirque flere produktioner basert på forskjellige temaer og historier. Som med Broadway-produktioner, har hvert Cirque-show en original musikalsk poengsum, som driver ytelsen, belysningen og timingen av handlingene, snarere enn omvendt. Produksjonene har abstrakt og åndelig dans, en ide utledet fra teater og ballett. Ved å introdusere disse faktorene har Cirque skapt svært sofistikerte underholdninger. Og ved å sette opp flere produktioner, gir Cirque folk anledning til å komme til sirkus oftere, og dermed øke inntekter. Cirque tilbyr det beste av både sirkus og teater. Og ved å eliminere mange av de dyreste elementene i sirkuset, har det vært i stand til å dramatisk redusere kostnadsstrukturen, og oppnå både differensiering og lav pris. (For en skildring av økonomien som støtter den blå havstrategien, se utstillingen Den samtidige etterfølgelsen av differensiering og lave kostnader.) Samtidig utøvelse av differensiering og lavpris Et blått hav er opprettet i regionen der en selskaps handlinger har gunstig innvirkning på både kostnadene struktur og dens verdi proposisjon til kjøpere. Kostnadsbesparelser gjøres ved å eliminere og redusere de faktorer en industri konkurrerer med. Kjøperverdi løftes ved å heve og skape elementer som industrien aldri har tilbudt. Over tid reduseres kostnadene ytterligere ettersom omfangsøkonomiene springer inn, på grunn av de høye salgsmengder som overordnet verdi genererer. Finn denne og andre HBR-grafikk i vårt Visual Library Ved å redusere kostnadene samtidig som du øker verdien for kjøpere, kan et selskap skape verdier for både seg selv og sine kunder. Siden kjøperverdi kommer fra verktøyet og prisen et selskap tilbyr, og et selskap genererer verdi for seg selv gjennom kostnadsstruktur og pris, oppnår den blå havstrategien bare når hele systemet for et selskaps verktøy, pris og kostnadsaktiviteter er riktig justert. Det er denne helhetens tilnærming som gjør etableringen av blåhavene en bærekraftig strategi. Blå havstrategi integrerer rekkevidden av en virksomhets funksjonelle og operasjonelle aktiviteter. En avvisning av bytte mellom lavpris og differensiering innebærer en fundamental forandring i strategisk tankegang, kan ikke understreke nok hvor fundamentalt et skifte det er. Det røde havs antagelse om at industriens strukturelle forhold er gitt, og at bedrifter er tvunget til å konkurrere innenfor dem, er basert på et intellektuelt verdenssyn som akademikere kaller strukturistisk syn eller miljøbestemmelse. According to this view, companies and managers are largely at the mercy of economic forces greater than themselves. Blue ocean strategies, by contrast, are based on a worldview in which market boundaries and industries can be reconstructed by the actions and beliefs of industry players. We call this the reconstructionist view. The founders of Cirque du Soleil clearly did not feel constrained to act within the confines of their industry. Indeed, is Cirque really a circus with all that it has eliminated, reduced, raised, and created Or is it theater If it is theater, then what genreBroadway show, opera, ballet The magic of Cirque was created through a reconstruction of elements drawn from all of these alternatives. In the end, Cirque is none of them and a little of all of them. From within the red oceans of theater and circus, Cirque has created a blue ocean of uncontested market space that has, as yet, no name. Barriers to Imitation Companies that create blue oceans usually reap the benefits without credible challenges for ten to 15 years, as was the case with Cirque du Soleil, Home Depot, Federal Express, Southwest Airlines, and CNN, to name just a few. The reason is that blue ocean strategy creates considerable economic and cognitive barriers to imitation. For a start, adopting a blue ocean creators business model is easier to imagine than to do. Because blue ocean creators immediately attract customers in large volumes, they are able to generate scale economies very rapidly, putting would-be imitators at an immediate and continuing cost disadvantage. The huge economies of scale in purchasing that Wal-Mart enjoys, for example, have significantly discouraged other companies from imitating its business model. The immediate attraction of large numbers of customers can also create network externalities. The more customers eBay has online, the more attractive the auction site becomes for both sellers and buyers of wares, giving users few incentives to go elsewhere. When imitation requires companies to make changes to their whole system of activities, organizational politics may impede a would-be competitors ability to switch to the divergent business model of a blue ocean strategy. For instance, airlines trying to follow Southwests example of offering the speed of air travel with the flexibility and cost of driving would have faced major revisions in routing, training, marketing, and pricing, not to mention culture. Few established airlines had the flexibility to make such extensive organizational and operating changes overnight. Imitating a whole-system approach is not an easy feat. The cognitive barriers can be just as effective. When a company offers a leap in value, it rapidly earns brand buzz and a loyal following in the marketplace. Experience shows that even the most expensive marketing campaigns struggle to unseat a blue ocean creator. Microsoft, for example, has been trying for more than ten years to occupy the center of the blue ocean that Intuit created with its financial software product Quicken. Despite all of its efforts and all of its investment, Microsoft has not been able to unseat Intuit as the industry leader. In other situations, attempts to imitate a blue ocean creator conflict with the imitators existing brand image. The Body Shop, for example, shuns top models and makes no promises of eternal youth and beauty. For the established cosmetic brands like Esteacutee Lauder and LOreacuteal, imitation was very difficult, because it would have signaled a complete invalidation of their current images, which are based on promises of eternal youth and beauty. A Consistent Pattern While our conceptual articulation of the pattern may be new, blue ocean strategy has always existed, whether or not companies have been conscious of the fact. Just consider the striking parallels between the Cirque du Soleil theater-circus experience and Fords creation of the Model T. At the end of the nineteenth century, the automobile industry was small and unattractive. More than 500 automakers in America competed in turning out handmade luxury cars that cost around 1,500 and were enormously un popular with all but the very rich. Anticar activists tore up roads, ringed parked cars with barbed wire, and organized boycotts of car-driving businessmen and politicians. Woodrow Wilson caught the spirit of the times when he said in 1906 that nothing has spread socialistic feeling more than the automobile. He called it a picture of the arrogance of wealth. Instead of trying to beat the competition and steal a share of existing demand from other automakers, Ford reconstructed the industry boundaries of cars and horse-drawn carriages to create a blue ocean. At the time, horse-drawn carriages were the primary means of local transportation across America. The carriage had two distinct advantages over cars. Horses could easily negotiate the bumps and mud that stymied carsespecially in rain and snowon the nations ubiquitous dirt roads. And horses and carriages were much easier to maintain than the luxurious autos of the time, which frequently broke down, requiring expert repairmen who were expensive and in short supply. It was Henry Fords understanding of these advantages that showed him how he could break away from the competition and unlock enormous untapped demand. This article also appears in: Strategy and Execution Book Ford called the Model T the car for the great multitude, constructed of the best materials. Like Cirque, the Ford Motor Company made the competition irrelevant. Instead of creating fashionable, customized cars for weekends in the countryside, a luxury few could justify, Ford built a car that, like the horse-drawn carriage, was for everyday use. The Model T came in just one color, black, and there were few optional extras. It was reliable and durable, designed to travel effortlessly over dirt roads in rain, snow, or sunshine. It was easy to use and fix. People could learn to drive it in a day. And like Cirque, Ford went outside the industry for a price point, looking at horse-drawn carriages (400), not other autos. In 1908, the first Model T cost 850 in 1909, the price dropped to 609, and by 1924 it was down to 290. In this way, Ford converted buyers of horse-drawn carriages into car buyersjust as Cirque turned theatergoers into circusgoers. Sales of the Model T boomed. Fords market share surged from 9 in 1908 to 61 in 1921, and by 1923, a majority of American households had a car. Even as Ford offered the mass of buyers a leap in value, the company also achieved the lowest cost structure in the industry, much as Cirque did later. By keeping the cars highly standardized with limited options and interchangeable parts, Ford was able to scrap the prevailing manufacturing system in which cars were constructed by skilled craftsmen who swarmed around one workstation and built a car piece by piece from start to finish. Fords revolutionary assembly line replaced craftsmen with unskilled laborers, each of whom worked quickly and efficiently on one small task. This allowed Ford to make a car in just four days21 days was the industry normcreating huge cost savings. Blue and red oceans have always coexisted and always will. Practical reality, therefore, demands that companies understand the strategic logic of both types of oceans. At present, competing in red oceans dominates the field of strategy in theory and in practice, even as businesses need to create blue oceans intensifies. It is time to even the scales in the field of strategy with a better balance of efforts across both oceans. For although blue ocean strategists have always existed, for the most part their strategies have been largely unconscious. But once corporations realize that the strategies for creating and capturing blue oceans have a different underlying logic from red ocean strategies, they will be able to create many more blue oceans in the future. A version of this article appeared in the October 2004 issue of Harvard Business Review . W. Chan Kim is a professor of strategy and management at INSEAD and codirector of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute, in Fontainebleau, France. He is the coauthor, along with Ren233e Mauborgne, of the book Blue Ocean Strategy, Expanded Edition (2015). See blueoceanstrategy. Renee Mauborgne is a professor of strategy and management at INSEAD and codirector of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute, in Fontainebleau, France. She is coauthor, along with W. Chan Kim, of Blue Ocean Strategy, Expanded Edition (2015). See blueoceanstrategy. Are you a business professional Join Flevy and sell your business documents. Just as the mobile apps market has helped software developers earn sustainable, passive income, we hope Flevy will do the same for business professionals, like yourself. Theres no reason to let your IP collect dust when it can be making you perpetual income. Flevy utilizes 128-bit SSL encryption to protect data during online transactions. We do not store credit card data and it cannot be intercepted. Blue Ocean Strategy Blue Ocean Strategy is growth strategy framework focused on the idea of creating an uncontested market space--i. e. a blue ocean. This framework is very innovative, as its principles challenge the conventional business strategy principles of fighting competitors head-on. The Blue Ocean Strategy framework evolved from a framework called Value Innovation developed by Kim and Mauborgne in the late 90s. Source: Harvard Business Review . C. Kim, R. Mauborgne (1997) Blue Ocean vs. Red Ocean. Whats the meaning behind the name In red oceans, our efforts are focused on the conventional logic that we must outpace the competition with a better solution to a given problem. Blue ocean strategy invites us to redefine the problem itself. It does so by breaking the value-cost trade-off in view of creating new uncontested market places. Places where no one has been and where we would be the one defining the rules The Analytical Tools Frameworks The strategy canvas is both the start and the end point of a Blue Ocean Strategy formulation. An initial value curve depicts where the industry competes on and invests in. It is then transformed via the eliminate-reduce-raise-create actions framework. The resulting value curve shows a focused effort that diverges from existing market offerings and can be easily translated into a compelling tagline. Core Underlying Principles Venturing beyond an existing industry space implies a series of risks. The blue ocean strategy approach to strategy is based on six principles that cater for the major risks of a new market creation project: search risk, planning risk, scale risk, business model risk, organizational risk and management risk. Together, they define the underlying philosophy of blue oceans. At the heart of Blue Ocean Strategy, we have concept of Value Innovation. Value without innovation tends to focus on value creation on an incremental scale, i. e. something that improves value but is not sufficient to make us really stand out in the marketplace. Innovation without value tends to be technology-driven, market pioneering, or futuristic, often shooting beyond what buyers are ready to accept and pay for. Value innovation occurs only if we align innovation with utility, price, and cost positions. The focus here is not time-to-market, bleeding-edge technology or best practices. It is the ambition to break one of the most commonly accepted dogmas of competition-based strategy: the value-cost trade-off. It is conventionally believed that companies can either create greater value to customers at a higher cost, or create reasonable value at a lower cost. Here, strategy is seen as making a choice between differentiation and cost. In contrast, to create blue oceans, we need to pursue differentiation and low cost simultaneously, by looking within and beyond our industry boundaries and redefining a market altogether. Instead of focusing on beating the competition, value innovation focuses on making the competition irrelevant by creating a leap in value for buyers and our company, thereby opening up new and uncontested market space. The objective here is not to increase our competitiveness in the market as we know it. Rather, it is to create a whole new market where the rules of the games are yet to be created, by us You can learn more about this strategy framework, including analytical tools and case studies, in the three showcased documents below in blue. Slideshare uses cookies to improve functionality and performance, and to provide you with relevant advertising. Hvis du fortsetter å surfe på nettstedet, godtar du bruken av informasjonskapsler på denne nettsiden. Se vår brukeravtale og personvernregler. Slideshare bruker informasjonskapsler for å forbedre funksjonalitet og ytelse, og for å gi deg relevant annonsering. Hvis du fortsetter å surfe på nettstedet, godtar du bruken av informasjonskapsler på denne nettsiden. Se vår personvernerklæring og brukeravtale for detaljer. Explore all your favorite topics in the SlideShare app Get the SlideShare app to Save for Later even offline Continue to the mobile site Upload Login Signup Double tap to zoom out Blue ocean strategy presentation Ajay Mohan Goel Share this SlideShare LinkedIn Corporation copy 2017